Partenariat, Vassalité, Marché Et Seigneurie : 4 Configurations de Contrôle Client-Fournisseur/Partnership, Vassalage, Market, and Lordship : 4 Buyer-Supplier Configuration
Résumé
This article presents the results of a study on buyer-supplier control in the manufacturing industry based on six case studies. Four control configurations are proposed according to the purchasing environment of buyers. For each con- figuration, an internal organization (in terms of structure and internal control of purchasing agents) and a control of the buyer on its suppliers are presented. The study also reveals the coexistence of several modes of buyer-supplier control for a single configuration.
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Extrait
Partenariat, Vassalité, Marché Et Seigneurie : 4 Configurations de Contrôle Client-Fournisseur/Partnership, Vassalage, Market, and Lordship : 4 Buyer-Supplier Configuration
Introduction
Les enjeux de l'externalisation pour les entreprises clientes sont considérables. D'une part, les achats représentent souvent près de 70 % du coût de revient des produits dans l'industrie et, d'autre part, les entreprises sont souvent impliquées de manière quasi irréversible avec des fournisseurs auxquels elles confient la conception et la réalisation de leurs composants stratégiques. Dès lors, on comprend la nécessité pour les entreprises clientes d'organiser le contrôle de leurs fournisseurs afin que ces derniers agissent conformément à leurs attentes.Les travaux sur le contrôle client-fournisseur se sont multipliés ces dernières années (Dekker, 2004 ; Dumoulin, 1997 ; Hakansson et Lind, 2004 ; Langfield-Smith et Smith, 2003 ; van der Meer-Kooistra et Vosselman, 2000). Ils montrent l'influence des caractéristiques des transactions et des relations sur les modes de contrôle choisis par les entreprises clientes. Ces travaux sont riches d'enseignements pour le contrôle interorganisationnel, mais leurs auteurs appellent à de nouvelles recherches sur au moins deux aspects. D'une part, ils suggèrent d'élargir l'unité d'analyse de l'environnement au-delà de son caractère transactionnel et relationnel. Ils proposent de considérer l'influence de l'environnement institutionnel et des rapports de force sur le design du contrôle interorganisationnel (Fabre, 2006 ; van der Meer-Kooistra et Vosselman, 2000). Il s'agit concrètement de distinguer les diverses situations de dépendance entre les clients et les fournisseurs pour comprendre les rapports de pouvoir et leurs effets sur les organisations en place et les stratégies poursuivies. D'autre part, certains chercheurs regrettent que les entreprises étudiées soient considérées comme des « boÎtes noires » (Hakansson et Lind, 2004). Ils reconnaissent l'implication d'un grand nombre d'acteurs au sein de chaque organisation dans la conduite des relations interorganisationnelles, acteurs dont les motivations peuvent être diverses voire contradictoires. Dès lors, ils invitent les chercheurs à examiner les caractéristiques internes des organisations en relation, ces caractéristiques pouvant influencer les modalités du contrôle interorganisationnel.L'objet de l'article est d'intégrer ces préoccupations afin de mieux comprendre comment les entreprises s'organisent et modulent leur organisation pour contrôler leurs fournisseurs, compte tenu de leur situation de dépendance client-fournisseur. Dans la lignée des travaux sur le contrôle organisationnel de Flamholtz (1996), le contrôle du client sur son fournisseur est défini comme étant le processus par lequel le client influence les actions du fournisseur dans le sens de ses attentes. Ce contrôle s'exerce dans un environnement achat dont la structure peut être appréhendée par le niveau de dépendance entre les entreprises clientes et leurs fournisseurs. Et, en portant notre attention sur l'organisation interne de l'entreprise cliente, nous examinons la structure de l'organisation achat sur deux aspects : la structure formelle (l'organigramme) et les mécanismes de contrôle interne des responsables en titre de la relation avec les fournisseurs (les acheteurs).Cette recherche s'appuie sur s...Voir le contenu complet de ce document
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